Le vrai problème, ce n'est pas d'avoir plusieurs cibles
Je vois passer la même page d'accueil au moins une fois par mois. « Nous accompagnons les TPE, les PME, les start-up et les grands comptes dans leur transformation. » Traduction côté prospect : ce n'est pas pour moi, ou alors pas spécialement pour moi. Et un prospect qui ne se reconnaît pas en cinq secondes repart.
Avoir plusieurs cibles, c'est normal. La plupart des fondateurs démarrent en prenant ce qui vient, et c'est plutôt sain au début : ça paie les factures et ça montre où l'offre accroche. Le problème arrive quand ce patchwork devient le message officiel. À force de vouloir parler au restaurateur, à l'avocat et au e-commerçant en même temps, on finit par ne parler vraiment à aucun des trois.
La bonne nouvelle, c'est que vous n'avez pas à choisir entre vos clients actuels. Vous avez à choisir l'ordre dans lequel vous leur parlez.
Étape 1 : regroupez vos cibles par problème, pas par secteur
Ouvrez votre liste de clients (ou de devis signés si vous démarrez) et oubliez un instant les secteurs d'activité. Posez une seule question pour chacun : quel problème précis nous a-t-il payé pour résoudre ?
Très souvent, trois « cibles » différentes sur le papier partagent en réalité le même problème. Un cabinet d'expertise comptable, une agence immobilière et un cabinet de recrutement qui vous achètent tous de la génération de rendez-vous, c'est un seul segment : des entreprises de services qui vivent de la prise de rendez-vous. À l'inverse, deux clients du même secteur peuvent avoir des problèmes qui n'ont rien à voir.
À la fin de cet exercice, vous devriez avoir entre deux et cinq groupes. Au-delà, c'est que vous découpez trop fin, ou que votre offre elle-même est trop large.
Étape 2 : notez chaque groupe sur cinq critères
C'est ici que la décision sort du ressenti. Je fais remplir à mes clients une grille toute bête, chaque critère noté de 1 à 5 :
- Rentabilité : panier moyen, durée de la relation, marge. Si vous avez les données, regardez carrément le ratio LTV/CAC de chaque segment, c'est souvent là que la hiérarchie se renverse.
- Intensité du besoin : le problème empêche-t-il vraiment ce client de dormir, ou est-ce un « nice to have » ?
- Accessibilité : savez-vous où trouver ces gens (salons, groupes LinkedIn, fédérations, annuaires) ?
- Légitimité : avez-vous des cas clients, des résultats, un vocabulaire métier qui prouvent que vous connaissez ce terrain ?
- Potentiel de recommandation : ces clients se parlent-ils entre eux ? Un milieu où tout le monde se connaît fait tourner le bouche-à-oreille bien plus vite.
Additionnez. Le groupe qui sort en tête n'est pas toujours celui qui vous rapporte le plus aujourd'hui, et c'est justement l'intérêt. J'ai accompagné une petite agence dont le plus gros client historique arrivait bon dernier : très rentable, mais impossible à répliquer faute de canal pour trouver ses semblables.
Une nuance quand même. Si deux groupes sont au coude-à-coude, départagez avec le critère qui vous fait plaisir : vous allez parler à cette cible tous les jours pendant des mois. Mieux vaut qu'elle vous intéresse.
Étape 3 : choisissez votre modèle de positionnement
Une fois la cible prioritaire identifiée, il reste à décider comment vous traitez les autres. Il existe trois grands modèles, et aucun n'est meilleur dans l'absolu.
Premier modèle, la « cible principale ». Tout votre message public (site, LinkedIn, pitch) parle à une seule cible. Les autres clients restent servis, mais vous ne faites plus de marketing pour eux. C'est le plus efficace pour une petite structure, parce qu'un seul message, c'est un seul site à écrire, un seul jeu de cas clients à mettre en avant, un seul endroit où prospecter.
Deuxième modèle, le « problème commun ». Si l'étape 1 a montré que vos cibles partagent vraiment la même douleur, positionnez-vous sur cette douleur plutôt que sur un secteur. « On remplit l'agenda des cabinets de services » parle au comptable comme au recruteur. Attention au piège : ça ne fonctionne que si le problème est réellement identique, pas juste vaguement ressemblant.
Troisième modèle, les « offres segmentées ». Une marque, mais plusieurs portes d'entrée : une page par cible, des cas clients dédiés, parfois des tarifs différents. Concrètement, ça veut dire des landing pages qui convertissent, parce que chacune parle à un seul profil. C'est puissant, mais coûteux à entretenir. Je ne le conseille qu'à partir du moment où la première cible tourne déjà bien.
Dans tous les cas, gardez en tête l'idée défendue par Michael Porter dans son article « What Is Strategy? » publié dans la Harvard Business Review : une stratégie, c'est aussi choisir ce qu'on ne fait pas. Un positionnement sans renoncement n'en est pas un.
Et les clients qui ne sont pas dans la cible ?
Vous continuez à les servir. Vraiment. Personne ne vous demande de rendre les clés à un client rentable parce qu'il n'est plus sur votre page d'accueil. Ce qui change, c'est que vous n'investissez plus de temps ni d'argent pour en attirer de nouveaux.
S'ils continuent d'arriver par recommandation, tant mieux. Gardez éventuellement une page « autres secteurs accompagnés » ou quelques références discrètes, et regardez dans six mois si ce flux spontané ne mériterait pas de devenir votre deuxième segment.
Testez avant de tout réécrire
Avant de refaire votre site et vos supports, je conseille presque toujours un test rapide sur le terrain, sur quelques semaines.
Le principe : vous écrivez deux ou trois versions de votre message, chacune adressée à un segment, et vous les confrontez à la réalité. Une campagne de prospection par segment, quelques posts LinkedIn ciblés, ou des appels à d'anciens clients de chaque groupe. Vous choisirez ensuite les canaux d'acquisition de clients B2B adaptés à la cible gagnante, mais pour ce test, un seul canal suffit à condition d'être le même pour tous les segments.
Ne regardez pas que le volume de réponses. Regardez la qualité des échanges : qui comprend votre offre sans explication, qui pose des questions sur le prix plutôt que sur le principe, qui vous dit « c'est exactement notre problème ». Ce signal-là vaut plus que n'importe quel taux d'ouverture.
Le bon positionnement, c'est celui qui fait dire à votre prospect « c'est moi » avant même que vous ayez fini votre phrase.
Les erreurs qui reviennent le plus
- Choisir la cible la plus prestigieuse plutôt que la plus accessible. Les grands comptes font rêver, mais si vous n'avez aucune porte d'entrée, vous allez attendre longtemps.
- Changer de cible tous les deux mois. Un positionnement a besoin de temps pour produire des résultats : contenu, recommandations, notoriété dans un milieu. Donnez-vous au moins quelques mois avant de juger.
- Se positionner sur un secteur alors que l'offre est générique. Si rien dans votre méthode ne change d'un secteur à l'autre, c'est probablement le problème commun qu'il faut mettre en avant.
